«Meine Herren, startet Mr. Grove mit fester Stimme, Intel, die Firma für Speicherchips, ist tot. Aber es gibt da ein anderes Produkt, auf das wir setzen können: den Mikroprozessor».
Mit diesen Worten startete Andy Grove, CEO bei Intel, Mitte der 1980er-Jahre eine der fulminantesten Transformations-Geschichten der US-Wirtschaft. Intel stand damals vor der enormen Herausforderung, in einem sehr kurzen Zeitraum in einer neuen Branche erfolgreich sein zu müssen. Der DRAM-Markt war überflutet, und die Gewinnmargen brachen ein. Gleichzeitig erkannte man die aufstrebende Bedeutung des Mikroprozessors.
Um sein Unternehmen auf den rasanten Umbau einzuschwören, hatte Andy Grove die brillante Idee, mit einem sogenannten «Nordstern», also mit einem ganz klaren Ziel zu arbeiten. Wirklich neu war, dass seine «Nordstern-Idee» für alle Mitarbeitenden heruntergebrochen wurde. Somit wusste die gesamte Firma, wohin die Reise ging. Ohne Interpretationsspielraum – dafür voller Motivation.
Die Art und Weise, wie Andy Grove es schaffte, Intel in atemberaubender Geschwindigkeit
zu transformieren, wurde zur Blaupause für die heutige Managementmethode «Objectives and Key Results», kurz OKR.
In folgendem Artikel wollen wir beleuchten, was OKR so erfolgreich macht und warum immer mehr Unternehmen auf diese Methodik setzen und sie so gut zum Interim Management passt. Wir zeigen aber auch die Herausforderungen auf und warum es sinnvoll sein kann, einen OKR erfahrenen Interim Manager für die erfolgreiche Implementierung des OKR-Frameworks im Unternehmen zu engagieren.
Vom Nordstern bei Intel zur DNA von Google
Die Entwicklung des OKR-Ansatzes beruht ursprünglich auf dem sogenannten «Management by Objectives», kurz MbO des Ökonomen Peter Drucker aus dem Jahr 1954 – auch «Führen mit Zielvereinbarung» genannt. Nachdem man dann bei Intel erfolgreich die erste signifikante Weiterentwicklung von MbO angestossen hatte, erregte diese völlig neue Art des Managements wieder 1999 Aufsehen. Der Google-Investor John Doerr kannte den OKR-Ansatz aus seiner Zeit bei Intel und implementierte ihn bei Google.
Erfolgreich etabliert, wurde er dort zur DNA des Tech-Konzerns. Mit sichtbarem Erfolg. Seither setzten auch Unternehmen wie LinkedIn oder Oracle, aber auch namhafte Schweizer Unternehmen wie Digitec Galaxus, SBB oder Zühlke die OKR-Management Methode erfolgreich ein.
Wie funktioniert OKR?
Im Wesentlichen geht es bei Objectives & Key Results darum, Projekte vom einem gewünschten Zielzustand (Objectives) aus zu denken. Es wird also vom Ergebnis her aufgerollt und nicht, klassisch über einzelne Massnahmen.
Ähnlich einer kleinen Zeitreise stellen sich alle OKR-Team-Mitglieder den vereinbarten Zielzustand bis ins kleinste Detail vor. Im Fall von Intel war das Ziel: Die Etablierung des 8086 Prozessors als beliebteste 16-Bit-Mikrocomputerlösung auf dem Markt.
Es geht um eine gemeinsame Vision – wie die Zukunft des Unternehmens aussehen wird, wenn das Objektive erreicht ist. Von nun an heisst es: Alle volle Kraft voraus für dieses Ziel.
Die sogenannten Key Results bilden das Vehikel, dass alle gemeinsam dorthin befördert. Sie sind die messbaren Etappengrössen. Quasi die Erfolgs-Treiber der Objectives. Um beim Beispiel von Intel zu bleiben: Ein Key Result war, dass Intel innerhalb der kommenden 18 Monate 2.000 Kunden oder Partner gewinnen wollte, die den 8086-Chip in ihren eigenen Produkten oder Anwendungen verwendeten.
Die Unterschiede zum klassischen Management
OKR (Objectives and Key Results) und MBO (Management by Objectives) mögen beide auf dem Prinzip der Zielsetzung beruhen, doch ihre Herangehensweisen und Anwendungen unterscheiden sich erheblich.
Im Gegensatz zu MBO setzt OKR stärker auf die Ausrichtung an übergeordneten Unternehmenszielen, oder, wenn man so will, der Nordstern-Idee von Andy Grove bei Intel. OKR fördert eine transparente und gemeinsame Zielsetzung im gesamten Unternehmen. Der Leitgedanke einer unternehmensweiten Transparenz erlaubt es Mitarbeitenden beispielsweise, auch in alle OKR-Listen innerhalb des Unternehmens einzusehen. Und: Da OKR nur ein Rahmenwerk ist, hat das Team alle Freiheiten zum gewünschten Ergebnis zu gelangen.
Die besagten Ziele sollten immer herausfordernd und vor allem motivierend formuliert sein. Wichtig: Key Results sind keine To-dos. Sie zeigen den messbaren Fortschritt auf dem Weg zum gewünschten Zielzustand. Und hier kommen wir schon zu einer der ersten Herausforderungen: OKR erfordert ein anderes Mindset.
OKR erhöht Produktivität und Umsetzungsgeschwindigkeit, erfordert aber Expertise
Damit alle im Team an einem Strang ziehen und die OKR-Prinzipien richtig umsetzen, ist Management-Erfahrung gefragt. Wenn ein Unternehmen zwei Themenfelder, sagen wir Digitalisierung und ein Nachhaltigkeits-Programm auf OKR umstellen möchte, benötigt es einen sogenannten «OKR-Supporter» oder Coach der die Teams in diesen beiden Bereichen methodisch unterstützt. Also einen Supporter für maximal zwei Bereiche.
Ein Interim Manager mit der entsprechenden Expertise kann hier nicht nur zusätzliche Kapazitäten einbringen, er sorgt auch dafür, dass das Framework nachhaltig bei den OKR-Teams implementiert wird. Denn ab jetzt wird eine Struktur benötigt, die allen Teammitgliedern hilft, stets vom vereinbarten Zielzustand her zu denken und zu handeln. Was sich erstmal leicht anhört, ist in der Praxis doch relativ komplex und erfordert echtes Coaching. Ohne einen «OKR-Supporter» besteht die Gefahr, dass man im Tagesgeschäft schnell wieder in alte Muster zurückfällt und im Grunde so weitermacht wie vorher – nur unter anderem Namen.
Ein erfahrener Interim Manager im Bereich OKR kann ein Unternehmen in folgenden Aspekten unterstützen:
Übernahme einer Steuerungs-Rolle als OKR-Coach. Er verantwortet federführend maximal drei Initiativen, die mit OKR gemanagt werden.
Festlegung der Bereiche des Unternehmens, die auf OKR umgestellt werden sollen. Dabei kann er zwischen einem «All-In» Ansatz, bei dem alle Bereiche gleichzeitig auf OKR umstellen, und einem «Sneak-in» Ansatz, bei dem nur bestimmte Bereiche damit beginnen, beraten und die geeignete Strategie empfehlen.
Evaluierung des richtigen Zeitpunktes zur Umstellung auf OKR, indem er die aktuellen Unternehmensbedingungen, Ziele und Herausforderungen analysiert und eine strategische Entscheidung trifft.
Unterstützung bei der Gestaltung der neuen OKR-Struktur, die passgenau für das Unternehmen ist. Dies umfasst auch die Auswahl geeigneter digitaler Tools, die eine effiziente Umsetzung und Verwaltung des OKR-Frameworks ermöglichen.
Entwicklung einer Kommunikationsstrategie, um die Einführung von OKRs transparent und verständlich zu kommunizieren und sicherzustellen, dass alle Mitarbeiter das Verständnis und die Akzeptanz für das neue Framework entwickeln.
Planung und Durchführung von Schulungsmassnahmen, um die Mitarbeiter auf die Einführung von OKRs vorzubereiten und sicherzustellen, dass sie das Konzept verstehen und effektiv damit arbeiten können.
Definition entsprechender KPIs um den Erfolg der OKR-Implementierung zu bewerten und die Auswirkungen auf die Unternehmensleistung zu messen und zu analysieren. Dies ermöglicht eine kontinuierliche Verbesserung und Anpassung des OKR-Systems.
Interim Management und die Implementierung von Objectives and Key Results (OKRs) sind wie zwei Puzzleteile, die gemeinsam ein Bild von Effizienz, Klarheit und hoher Umsetzungsgeschwindigkeit vervollständigen. Interim Manager können mit der Einführung des OKR-Frameworks diese heute so gefragten Anforderungen weiter ausbauen, damit Unternehmen in einem dynamischen Marktumfeld auch in Zukunft erfolgreich sind.
Es gibt noch weitere Gründe, warum Unternehmen von der Implementierung des OKR-Rahmenwerks profitieren können. Im Folgenden werden wir einige zusätzliche Vorteile beleuchten, die OKRs bieten und wie sie langfristig die Leistungsfähigkeit und den Erfolg eines Unternehmens steigern können:
Höhere Motivation der Mitarbeitenden
OKR betont die Zusammenarbeit von Teams und Abteilungen, um gemeinsame Ergebnisse zu erzielen. Während MBO oft eine hierarchischere Struktur aufweist und von Managern für ihre Mitarbeiter «bottom-down» festgelegt wird, ist OKR eher «bottom-up» orientiert. Sie ermutigt Mitarbeitende auf allen Ebenen, aktiv an der Gestaltung der Unternehmensziele teilzunehmen. Fragen wie «Warum tun wir dieses und jenes?», oder «Glauben wir, dass wir das Ziel wirklich erreichen können?», sind ausdrücklich erwünscht, ja sie sind der Treibstoff, um schnellstmöglich zum Zielzustand zu gelangen.
Andy Groves Behauptung, dass Arbeitnehmer für die Festlegung ihrer eigenen Ziele verantwortlich sein können und dass jedes Mitglied eines Unternehmens zählt, vom CEO bis zum Praktikanten, wurde von ihm nicht nur gepredigt, sondern auch praktiziert.
Auch unsere Erfahrung zeigt immer wieder: Unternehmen erreichen ambitionierte Ziele nur mit motivierten Mitarbeitenden. Mit Mitarbeitenden, die auch wirklich mitmachen wollen.
OKR ist sehr dynamisch – und schnell
Im Gegensatz zu langwierigen Zielsetzungsprozessen erlaubt OKR, eine kontinuierliche Bewertung des Fortschritts und, wenn nötig, eine rasche Anpassung der Strategie. Durch die Bewertung der Key Results auf dem Weg zum übergeordneten Ziel können Teams ihren Fortschritt klar verfolgen und gegebenenfalls Prioritäten neu setzen.
Der gewünschte Zielzustand sollte in drei, maximal sechs Monaten erreicht sein.
Das 18-monatige Beispiel von Intel war ein sogenanntes Meta-OKR, also ein längerfristig zu erreichender Zielzustand. Die Key Results, also die messbaren Etappengrössen, müssen auf dem Weg dorthin kontinuierlich wachsen und den Fortschritt zeigen.
Klarheit bringt Freiheit
Durch die Implementierung von OKR in einem Unternehmen wird ein klarer Fokus auf definierte Ziele und messbare Ergebnisse gelegt. Dies schafft nicht nur Transparenz darüber, was erreicht werden soll, sondern fördert auch eine Kultur der Eigenverantwortung und Freiheit. Indem Teams und Mitarbeiter klare Ziele setzen, haben sie die Freiheit, ihren eigenen Weg zur Zielerreichung zu wählen. Diese Autonomie ermöglicht es den Mitarbeitern, kreative Lösungen zu entwickeln und ihre Arbeit selbstständig zu organisieren. Gleichzeitig werden sie dazu ermutigt, Verantwortung für ihre Handlungen und Entscheidungen zu übernehmen, da der Fortschritt regelmässig gemessen und bewertet wird. Auf diese Weise trägt OKR dazu bei, dass Mitarbeiter motiviert sind, ihre Ziele zu erreichen, und gleichzeitig die Freiheit haben, ihre Arbeit auf ihre eigene Art und Weise zu gestalten.
Höhere Resilienz des Unternehmens
Das Beispiel von Intel ist aktueller denn je. Die letzten Jahre haben gezeigt, dass sich rasch ändernde Rahmenbedingungen auch in Zukunft wohl eher die Regel bleiben werden. Wer sich schnell anpassen kann, ist klar im Vorteil.
Indem OKR eine agile und anpassungsfähige Arbeitsweise fördert, trägt es wesentlich zur Entwicklung einer höheren Resilienz des Unternehmens bei. Durch regelmässige Festlegung und Überprüfung von übergeordneten Zielen können Unternehmen schnell auf sich verändernde Marktbedingungen, Kundenanforderungen oder interne Herausforderungen reagieren. Die Flexibilität des OKR-Rahmenwerks ermöglicht es den Teams, ihre Prioritäten und Strategien kontinuierlich anzupassen, um sich auf unvorhergesehene Ereignisse einzustellen, ohne dabei die Erreichung der übergeordneten Ziele aus den Augen zu verlieren. Darüber hinaus fördert OKR eine Kultur der Offenheit und des Lernens sowie die intrinsische Motivation der Mitarbeitenden.
Intel übertraf am Ende sogar sein selbstgestecktes Ziel und akquirierte 2.500 Partner in
18 Monaten. Und: Intel wurde führend im Bereich des Mikroprozessors.
Was damals erstmals unter Beweis gestellt wurde, gilt heute mehr denn je: OKR-orientierte Unternehmen können sich schneller an eine sich ständig verändernde Umgebung anpassen als Unternehmen, die auf traditionelle Weise geführt werden.
In unserer Community verfügen wir über Interim Managerinnen und Interim Manager, die langjährige Expertise im Bereich «Managen mit Objectives and Key Results» haben. Wenn Sie Interesse haben, mehr zu diesem spannenden Thema zu erfahren, oder konkreten Bedarf haben, so vereinbaren Sie am besten noch heute einen Beratungstermin.