De la disruption à la réussite : le rôle clé du manager intérimaire selon Christoph Heidler

Après près de trois décennies en tant que CIO au sein de grandes entreprises suisses et allemandes, Christoph Heidler accompagne aujourd’hui les organisations dans les phases de disruption et de transformation — en tant que Co-CEO de Swiss Interim Management. 

La carrière de Heidler s’étend sur près de 30 ans dans la direction informatique, dont quatre postes de CIO au sein d’entreprises cotées au SMI en Suisse et au DAX en Allemagne. Il découvre Swiss Interim Management en 2011, alors qu’il dirigeait des initiatives digitales chez Schindler Elevators en Suisse. D’abord client faisant appel à des dirigeants intérimaires, il commence ensuite à assumer lui-même des mandats de conseil et de management intérimaire. 

« Après presque 30 ans de vie corporate, je me suis demandé si je voulais continuer à piloter un paquebot — ou passer à quelque chose de plus petit, plus agile, avec un impact plus direct. J’ai réalisé qu’il était temps de travailler plus indépendamment et d’agir là où je pouvais faire la différence immédiatement. » 

Cette décision marque son entrée dans le leadership intérimaire — un domaine où des dirigeants expérimentés interviennent dans des moments critiques et délivrent des résultats dès le premier jour. 

Redéfinir la notion de préparation dans une ère dynamique 

Heidler considère la montée en importance du management intérimaire comme une réponse directe au rythme et à la volatilité croissants du monde des affaires. 

« Les entreprises évoluent dans des cycles toujours plus courts. Il n’y a plus de temps pour de longues périodes d’intégration ou des essais prudents », explique-t-il. « Un manager intérimaire est choisi pour un moment précis — une transformation, un redressement, une expansion — et commence à mettre en œuvre des solutions après seulement quelques jours d’adaptation. » 

L’objectif n’est pas simplement de combler un poste vacant. Le dirigeant intérimaire devient un catalyseur de changement — apportant une expertise ciblée et une objectivité essentielle lorsque la dynamique doit être maintenue. 

« Il s’agit d’associer un besoin immédiat à une expertise éprouvée. Il n’y a pas de temps pour “grandir dans le rôle”. » 

L’apport de l’IMD : élargir les horizons digitaux et organisationnels 

La décision de Heidler de suivre le programme Leading AI and Digital Transformation de l’IMD est née de son désir d’amplifier son impact en tant que leader digital. 

« L’IMD m’a permis d’élargir ma vision », se souvient-il. « Nous avons exploré non seulement le potentiel de la digitalisation, mais aussi les leviers organisationnels nécessaires pour réussir l’innovation. Les modèles agiles, encore nouveaux à l’époque, sont devenus des outils que j’ai pu appliquer immédiatement. » 

Le programme a également transformé sa perception de l’innovation et de l’échec. 

« L’IMD m’a montré que toutes les innovations ne sont pas destinées à réussir. Parfois, c’est l’apprentissage issu d’un revers qui transforme réellement l’organisation. » 

Cette approche — considérer l’apprentissage comme un progrès — continue de guider ses interventions dans chaque nouveau mandat. 

Diriger dans la complexité : allier décision et empathie 

Les missions intérimaires commencent souvent dans un contexte d’incertitude : absence de leadership, transformations bloquées ou crises nécessitant une action immédiate. Heidler décrit la réussite dans ces situations comme un équilibre entre rigueur analytique et compréhension humaine. 

« On arrive dans un environnement sous tension », explique-t-il. « Les collaborateurs observent attentivement — certains sont anxieux, d’autres sceptiques. La première tâche consiste à apporter calme et clarté. » 

Et cela commence par l’écoute. 

« Avant de décider, il faut comprendre ce qui compte vraiment pour les personnes à l’intérieur de l’organisation. Les données ne racontent qu’une partie de l’histoire. Les dynamiques non dites, la fatigue, les doutes sont tout aussi importants. » 

L’équilibre entre empathie et détermination constitue, selon lui, le cœur du leadership intérimaire efficace. 

« Il faut avoir le courage d’agir sans hésiter, mais aussi la sensibilité pour percevoir quand l’organisation est prête. Trop vite, on perd l’adhésion. Trop lentement, on perd l’élan. L’art réside dans la lecture du bon moment. » 

Gérer, pas seulement conseiller 

Pour Heidler, la distinction entre consultants et dirigeants intérimaires est nette. 

« Un consultant montre comment faire ; un manager intérimaire prend la responsabilité », dit-il. « Nous assumons la direction opérationnelle, nous guidons les équipes et nous livrons des résultats. Le mandat se termine uniquement lorsque les objectifs sont atteints. » 

Cette responsabilité est à la fois exigeante et gratifiante. 

« On ne peut pas se cacher derrière des présentations stratégiques », ajoute-t-il. « On vit chaque jour avec les conséquences de ses décisions. » 

L’indépendance est un autre facteur clé. 

« Nous ne portons pas l’historique des décisions internes. Cette liberté nous permet d’agir dans l’intérêt de l’entreprise, sans le poids des politiques ou des loyautés passées. » 

Une carrière façonnée par le changement — et dédiée au changement 

Qu’il s’agisse de cybersécurité, de restructuration informatique ou de transformation digitale, Heidler trouve une satisfaction particulière dans la rapidité avec laquelle les progrès deviennent visibles. 

« Dans le management intérimaire, on voit l’impact immédiatement. On évalue, on agit — et en quelques mois, les résultats apparaissent. Ce lien direct entre décision et résultat est extrêmement motivant. » 

Il estime que beaucoup de cadres chevronnés vivent une réflexion similaire. 

« À un moment donné, on se demande si l’on veut continuer à naviguer dans des structures complexes ou contribuer de manière plus directe. Le management intérimaire permet d’appliquer des décennies d’expérience à des problématiques concrètes — une transformation après l’autre. » 

Conseils pour les dirigeants en transition 

Pour les alumni de l’IMD et les dirigeants seniors envisageant un changement de trajectoire, Heidler partage quelques conseils. 

« Dans le secteur technologique en particulier, ce que vous apprenez aujourd’hui peut devenir moins pertinent demain. Ce n’est pas un obstacle — c’est une invitation permanente à rester curieux. » 

Il présente aussi l’indépendance comme une forme avancée de responsabilité. 

« En tant qu’indépendant, on vit de sa réputation et de ses résultats. C’est exigeant — mais cela maintient l’engagement, l’humilité et l’efficacité. » 

Relier la pratique à la communauté 

Pour l’avenir, Heidler voit un fort potentiel de collaboration entre dirigeants intérimaires et communauté des alumni IMD. 

« Nous travaillons chaque jour au cœur de la transformation. Partager ces expériences concrètes avec les pairs de l’IMD crée un lien précieux entre réflexion académique et mise en jubre opérationnelle — et c’est là que l’apprentissage réel se produit. » 

Article original publié sur: https://www.imd.org/news/digital/leading-through-transition-the-power-of-interim-leadership/